Talento en las PyMEs: por qué contratar buenos profesionales no alcanza

El 71% de las PyMEs argentinas tiene dificultades para cubrir puestos, según la encuesta 2026 del IAE Business School. Cuesta encontrar capacidades. Pero en las empresas familiares, aun cuando se consiguen, cuesta darles lugar.

Hace años, un empresario me decía: “Contraté a una persona con mucha experiencia, venía de una empresa importante. Pero acá no funciona. Todo me lo termina preguntando a mí”.

¿No era la persona indicada? Antes cabe preguntarse: ¿tenía espacio para aportar aquello para lo que la habíamos contratado?

Si incorporamos un gerente pero cada decisión vuelve al dueño, las responsabilidades son confusas o la familia modifica lo acordado, sus capacidades pierden valor. Y esa persona empieza a decidir menos. La gente capaz también aprende a depender.

Cuando cambia la empresa, cambian sus necesidades

Muchas empresas crecieron alrededor de un fundador y personas capaces de vender, comprar, cobrar y resolver problemas. Fueron fundamentales. No dejaron de ser valiosas: cambió la empresa.

Una organización de veinte personas no necesita lo mismo que una de cien. Abrir mercados o profesionalizar la gestión exige especialización e integración. Finanzas debe conversar con comercial y operaciones, y estas, con personas. Alguien debe mirar el conjunto.

Sin embargo, podemos incorporar esas capacidades y seguir conduciendo como cuando éramos chicos. Buscamos ayuda porque ya no podemos hacer todo solos, pero seguimos tomando todas las decisiones. Entonces aparece la frase: “Si al final lo tengo que resolver yo, ¿para qué traje a alguien?”.

Quizás la pregunta sea: ¿qué debe cambiar en la organización para que esa persona pueda aportar?

Delegar no es solamente repartir tareas

Delegar no es correrse ni dejar que cada uno haga lo que quiera. Es permitir que otros aporten conocimientos antes concentrados en pocas manos. Implica definir resultados, decisiones, límites y cuándo consultar. Pasar de controlar decisiones a controlar resultados exige aprendizaje de quien recibe la responsabilidad y de quien la entrega. No alcanza con sumar cargos: necesitan espacio real.

Cuando el organigrama dice una cosa y la familia otra

En una empresa familiar conviven la estructura formal y los vínculos familiares. Puede haber gerentes, pero también un fundador, un hijo o un hermano cuya opinión pesa más que la de quien ocupa el cargo.

Los profesionales detectan quién decide y qué consultar. Profesionalizar no es llenar la empresa de procedimientos ni convertirla en una corporación. Es establecer quién decide, quién responde, cómo se evalúa y progresa, qué capacidades requiere cada posición y qué autonomía tiene.

Las reglas deben regir para profesionales externos y familiares. Si el apellido pesa más que el rol o las capacidades, el mensaje es claro hacia afuera y hacia adentro.

Los hijos necesitan un lugar para construir, no uno reservado. Necesitan desafíos, responsabilidades, evaluación, autonomía y posibilidad de equivocarse. El apellido no reemplaza el desarrollo profesional.

La próxima generación puede ser parte de la evolución

Solemos pensar la incorporación de los hijos desde la sucesión: ¿quién ocupará el lugar del fundador? Pero pueden aportar antes, con tecnología, nuevos mercados, procesos y otras formas de liderar.

Pueden ayudar a pasar de una empresa centrada en el fundador a otra capaz de combinar especialidades y responsabilidades. No se trata de desplazarlo, sino de evolucionar su rol: menos resolución personal de problemas y más condiciones para que otros aporten valor.

El verdadero problema del talento

Cuando siete de cada diez PyMEs tienen dificultades para cubrir puestos, desaprovechar capacidades es más costoso. No siempre alguien se va por el sueldo. A veces se va porque no puede decidir, desconoce hasta dónde llega su responsabilidad o no encuentra espacio para lo que fue contratado.

La profesionalización no es solo una condición para la transición generacional: también acompaña la evolución del negocio. El fundador debe reconocer que las personas, roles y formas de organizarse que permitieron llegar hasta acá no necesariamente alcanzan para lo que viene. Eso no invalida el pasado: significa haber crecido lo suficiente como para necesitar algo diferente.

El desafío no es solo encontrar personas capaces. Es entender qué capacidades necesita hoy la empresa, encontrar a quienes puedan aportarlas y construir una organización que sepa aprovecharlas.