Brasil — Para José Galló, problema do varejo não é só financeiro, mas de estratégia e posicionamento

Poucos executivos acompanharam tão de perto as transformações do varejo brasileiro quanto José Galló. À frente da Lojas Renner por mais de duas décadas, ele liderou mudanças importantes na companhia e construiu uma trajetória marcada por temas como gestão, cultura organizacional e experiência do consumidor. Para ele, empresas que atravessam gerações precisam saber se reinventar – sem, no entanto, perder a essência que as diferencia.

Essas experiências estão também na nova edição de seu livro, “O Poder do Encantamento” (Editora Age), que ganha quatro capítulos sobre sucessão empresarial, conselhos de administração e transformação corporativa. Em entrevista exclusiva à Mercado&Consumo, Galló fala sobre os desafios de preparar lideranças, engajar equipes em processos de mudança e manter o consumidor no centro das decisões. Também analisa o papel da tecnologia no varejo e explica por que o encantamento do cliente precisa ir muito além do momento da compra.

Confira, a seguir, os principais trechos da entrevista.

Desde que a primeira edição do seu livro foi lançada, o varejo passou por muitas mudanças, não é?

José Galló: O livro trata de conceitos sobre como resolver crises, lançar produtos e implantar o encantamento do consumidor, e não houve muitas mudanças conceituais.

Recentemente, montei uma gestora de recursos e passei a acompanhar de perto empresas familiares. Percebi o quão crítico é o processo de sucessão e a atuação dos conselhos. Por isso, acrescentei quatro novos capítulos abordando sucessão, conselho de administração e processos de transformação corporativa.

A Renner, por exemplo, passou por cinco grandes transformações corporativas. Primeiro, era uma empresa familiar e depois foi vendida para a JC Penney, rede americana de lojas de departamentos. Quando a JC Penney decidiu deixar o Brasil, como havia adquirido 98% das ações da Renner (que tinha aberto capital em 1967), colocou essa fatia no mercado, criando a primeira corporação brasileira com capital pulverizado. Depois, veio o surgimento do fast retail no mundo, liderado por marcas como Zara, Uniqlo e H&M. Nessa época, a Renner realizava quatro coleções por ano, enquanto esses concorrentes lançavam nove coleções anuais. No início dos anos 2000, tivemos que transformar a companhia, revendo métodos de trabalho e reestruturando fornecedores. Em 2017, teve início a transformação digital, uma mudança profunda no modelo de negócios.

Quais os principais desafios de conduzir um negócio no período de transformação?

José Galló: As empresas sofrem transformações e, se elas não forem bem executadas, perde-se o ritmo, a oportunidade e a competitividade.

Um valor que sempre enfatizei no livro é que todas as transformações que liderei na Renner e em outras empresas foram realizadas com a participação direta da minha equipe e do meu C-level. Nunca impus decisões dizendo que faríamos de determinado modo. Quando percebia a aproximação de uma grande mudança decorrente do mercado ou da tecnologia, dedicava de seis a oito meses preparando o time. Visitávamos empresas que já viviam o novo ciclo, participávamos de eventos internacionais, estudávamos casos de Harvard e publicações especializadas.  Quando decidíamos iniciar a transformação, o processo descia para diretores, gerentes gerais e gerentes de departamento de forma estruturada. Eu tinha aliados, pois a transformação era construída por toda a equipe.

As pessoas só executam as transformações se ajudarem a construí-las. Muitas vezes, vejo líderes tentando impor mudanças sozinhos e, poucas semanas depois, sem a adesão do time, o projeto falha.

Alguns conceitos são atemporais. O digital está presente, e novos modelos e formas de competição continuam surgindo. Mas, acima de tudo, o elemento mais importante em uma organização é a sua cultura. A cultura é a alma da empresa. Empresas que trocam de executivos com frequência sem uma cultura consolidada dificilmente permanecem competitivas, especialmente no contexto familiar.

Na sucessão de empresas familiares, a cultura também é vital. O processo não é apenas uma transição de pessoas; os sucessores precisam ter a cultura no coração para dar continuidade ao negócio.

As pessoas só executam as transformações se ajudarem a construí-las.

Como começou a tratar do encantamento do cliente?

José Galló: Minha crença no encantamento nasceu durante meu primeiro estágio na Companhia União dos Refinadores, na mesma época em que cursava a FGV. Meu trabalho consistia em vender e organizar açúcar nos supermercados. Pela manhã, recebia aulas teóricas de planejamento e matemática financeira; à tarde, atuava na operação. Isso me deu a clareza de que a teoria se concretiza no mercado.

Defini então um mantra pessoal: nunca fazer nada sem antes perguntar quem é o consumidor e o que ele deseja — não para apenas satisfazê-lo, mas para encantá-lo. Satisfazer é entregar o que o cliente quer; encantar é exceder as expectativas e entregar mais do que ele esperava.

O encantamento não se restringe ao atendimento. Ele abrange a coleção, o ambiente da loja, a iluminação, a modernidade, a rapidez do crediário, o som ambiente, as vitrines e o sorriso dos colaboradores. Empresas que encantam seus clientes tornam-se vencedoras e criam clientes engajados que frequentam e recomendam a marca.

Quando o cliente entra na loja e fala com um vendedor, operador de crediário ou caixa, aquela pessoa representa a própria empresa para ele. Isso exige uma cultura organizacional sólida.

Para mim, cultura é a prática diária dos princípios e valores da empresa. A Renner contava com 22 mil colaboradores quando deixei a liderança, e todos precisavam conhecer e praticar esses princípios. Outra forma simples de definir cultura é: o que acontece quando o líder não está presente. Se um colaborador enfrenta um problema na loja e não há um supervisor por perto, a orientação que deixávamos era: “Faça para o cliente aquilo que você gostaria que fizessem por você.”

Satisfazer é entregar o que o cliente quer; encantar é exceder as expectativas.

Como esse conceito atemporal de encantamento evoluiu diante da omnicanalidade, da Inteligência Artificial e do e-commerce?

José Galló: Todas essas tecnologias são meios, não fins. Elas existem para auxiliar no encantamento do cliente. No e-commerce, o cliente precisa de boa apresentação do produto, clareza nas informações, facilidade de pagamento, pontualidade na entrega e simplicidade em caso de devolução.

Se no passado encantávamos o cliente focados na loja física, hoje devemos encantá-lo onde, como e quando ele desejar. O cliente compra na loja e pede para entregar em casa, ou compra online e retira na loja. Os problemas ocorrem com empresas que permanecem restritas ao mundo físico e não se adaptam à omnicanalidade.

Como conduzir um processo de sucessão executiva em uma empresa sem perder a cultura original? Existe conflito?

José Galló: Não há conflito se a escolha do candidato for correta. No meu livro, detalho como conduzi o processo de sucessão na Renner. O processo levou entre três e quatro anos, avaliando trimestralmente todos os executivos quanto às competências técnicas e à adesão à cultura, com apresentações periódicas ao conselho de administração.

Divulgar abertamente na empresa que os candidatos à sucessão são os executivos “A, B e C” é um erro gravíssimo; gera um ambiente destrutivo e corrosivo. Nós estruturamos a avaliação por etapas: no primeiro e segundo anos, avaliamos a liderança; no terceiro, testamos a visão sistêmica alternando a área de atuação do executivo; no quarto ano, avaliamos a visão estratégica do todo.

A dificuldade financeira é a consequência de uma estratégia falha que sequer satisfaz o cliente.

O que deve ditar as decisões estratégicas do varejista para os próximos anos?

José Galló: Ao longo de 40 anos, visitei o varejo global constantemente. Percebi que a inovação no setor de moda veio predominantemente da Europa, com empresas como Zara e H&M, e muito pouco dos Estados Unidos.

Empresas perenes e bem-sucedidas — como Costco, Ikea, Apple, Aldi e Uniqlo — possuem modelos de negócios bem definidos e os preservam rigorosamente há 40 ou 50 anos. Elas utilizam novas tecnologias para aprimorar a execução, mas mantêm o modelo central.

Há empresas que iniciam com um modelo correto, criam um diferencial e, posteriormente, descaracterizam a operação ao adicionar categorias desnecessárias ou ao perder o foco. Outras enfrentam conflitos familiares de gestão. O segredo do sucesso no varejo é a clareza do posicionamento e a disciplina na execução do modelo.

A japonesa Uniqlo é um bom exemplo. Ao expandir para os Estados Unidos, tentou alterar sua proposta e incluir elementos de tendência de moda, o que resultou em erro. Eles reconheceram o desvio, retornaram ao foco em produtos básicos de alta qualidade com tecidos tecnológicos e retomaram o crescimento.

Em contrapartida, a Gap expandiu de forma excessiva o número de lojas e alterou constantemente suas coleções e posicionamento, além de trocar de CEO a cada dois anos. Ao tentar agradar a diferentes públicos sem consistência, perdeu sua cultura e sua proposta de valor original. A Uniqlo, por sua vez, alinhou sua proposta à busca do consumidor por conforto e simplicidade.

O ambiente de negócios no Brasil é sabidamente inóspito, marcado por burocracia excessiva, complexidade tributária e juros elevados. No entanto, dentro desse mesmo cenário, há empresas com excelente desempenho e outras com desempenho ruim.

Em um evento para aproximadamente 1.000 varejistas, perguntei quantos tinham problemas financeiros, e 80% levantaram a mão. Quando perguntei quantos enfrentavam problemas comerciais ou estratégicos, apenas 10% se manifestaram.

Na ocasião, afirmei: “Não existem problemas financeiros; existem problemas de estratégia e de posicionamento”. A dificuldade financeira é a consequência de uma estratégia falha que sequer satisfaz o cliente. É mais conveniente para o executivo atribuir as dificuldades aos juros altos.

Qual recado final você deixa para quem acompanha o setor?

José Galló: Minha missão no setor de varejo continua por meio do livro e de palestras. Continuo sendo um defensor convicto do encantamento do cliente. Encantamento do cliente é tudo.

Imagem: Fabiano Pannizzi/Divulgação