O erro de planejar 2027 repetindo o orçamento de 2026

Os presidentes de empresas brasileiras ouvidos pela PwC dedicam, em média, 57% do tempo a assuntos com horizonte inferior a um ano, segundo a 29ª CEO Survey, publicada em janeiro de 2026. Na preparação para 2027, o desafio do planejamento estratégico é abrir espaço entre as demandas imediatas para decidir onde investir, quais iniciativas encerrar e que estrutura será necessária para sustentar a expansão.

Eduardo Gomes, cofundador e presidente do conselho da Board Academy, instituição especializada na formação de conselheiros, executivos e empresários, avalia que começar pela distribuição das verbas pode perpetuar escolhas que deveriam ser revistas.

“O planejamento estratégico precisa definir onde a empresa pretende competir e como espera gerar resultado. Quando a discussão se limita a reajustar despesas e aumentar a meta de faturamento, a organização pode financiar por mais um ano uma estrutura que deixou de atender às suas necessidades. O orçamento deve demonstrar quanto custa executar as escolhas e se essa conta é viável”, afirma.

A análise financeira participa de todo o processo, inclusive para descartar propostas incompatíveis com o caixa, mas a disponibilidade de dinheiro, isoladamente, não determina a qualidade de um investimento. Também entram na avaliação a demanda, a rentabilidade esperada e as competências necessárias para desenvolver produtos, atender clientes ou entrar em outros mercados.

Thalita Ligeiro, diretora de produtos, novos projetos e planejamento estratégico da Board Academy, destaca a importância de envolver as áreas responsáveis pelas entregas antes da aprovação das metas.

“Uma empresa pode ter demanda para vender mais e não dispor de equipe, sistemas ou capacidade de atendimento para absorver esse volume. A direção precisa avaliar o que será necessário contratar, desenvolver ou reorganizar. Caso contrário, aprova o crescimento no papel e transfere para a operação a tarefa de descobrir, depois, como torná-lo possível”, explica.

Escolher o que encerrar também faz parte do planejamento estratégico

A disputa por recursos envolve também o tempo dos gestores e a disponibilidade das equipes. Iniciativas aprovadas separadamente podem depender dos mesmos profissionais ou exigir etapas que ainda não foram concluídas. Um novo canal de vendas, por exemplo, pode precisar de integração de sistemas e preparação do atendimento antes de começar a operar.

Para Thalita, estabelecer prioridades exige reconhecer esses limites e rever atividades existentes. “Se todos os projetos são tratados como urgentes, a equipe acaba decidindo sozinha o que consegue atender. Essa escolha deveria ser da liderança, com critérios ligados ao resultado esperado e às condições de execução. Acrescentar compromissos sem retirar ou reorganizar tarefas cria uma sobrecarga que o orçamento nem sempre revela”, aponta.

A revisão deve alcançar os investimentos em andamento. Nesses casos, a análise considera o capital ainda necessário, as perspectivas de retorno e as oportunidades que deixam de receber atenção enquanto a iniciativa permanece ativa.

Segundo o presidente do conselho, os valores já aplicados não podem justificar sozinhos a continuidade. “A gestão precisa distinguir um projeto que enfrenta dificuldades de outro cuja hipótese de negócio deixou de se sustentar. Continuar apenas para não reconhecer uma revisão pode ampliar a perda. A decisão deve considerar o próximo desembolso e o resultado que ainda é possível obter, com as informações disponíveis hoje”, observa.

Cobrar resultados exige distribuir autoridade

Após a seleção das prioridades, a execução depende de responsáveis, prazos e autonomia para resolver obstáculos. A governança corporativa conecta essas atribuições às decisões da direção e ao acompanhamento dos resultados.

A discussão ganha relevância diante das questões previstas para o próximo exercício. Em sua publicação sobre a agenda dos conselhos de administração no segundo semestre de 2026 e o planejamento de 2027, a KPMG inclui inteligência artificial, reforma tributária, riscos cibernéticos e desenvolvimento de lideranças entre os temas que demandam atenção estratégica.

Para a especialista em estratégia, cobrar uma entrega exige esclarecer as condições de atuação do gestor. “Definir um responsável não é apenas colocar um nome ao lado de uma meta. É estabelecer quais decisões essa pessoa pode tomar, de quais áreas depende e a quem deve recorrer diante de um impedimento. Se qualquer ajuste precisa voltar para o dono ou para a presidência, a empresa concentra decisões e compromete os prazos que ela própria aprovou”, ressalta.

O acompanhamento também precisa ir além do faturamento. Uma expansão pode elevar as vendas enquanto reduz a margem ou pressiona o capital de giro. Por isso, os indicadores devem revelar tanto o avanço comercial quanto seus efeitos financeiros.

Na avaliação de Gomes, as reuniões de revisão precisam terminar com decisões sobre os desvios identificados. “Se a demanda ficou abaixo do esperado ou o custo aumentou, a liderança deve avaliar se precisa corrigir a execução, rever a meta ou reduzir o investimento. A governança organiza essa resposta ao estabelecer quem analisa, quem decide e quem acompanha a medida adotada. Sem essa definição, o problema pode aparecer em várias reuniões sem que ninguém tenha autoridade para resolvê-lo”, destaca.

Essa conexão entre estratégia, liderança, sucessão e organização das decisões orienta a Board Solutions, frente da Board Academy voltada ao apoio às empresas nessas áreas. Para os especialistas, a consistência do plano de 2027 será percebida na destinação dos recursos, nas atribuições dos gestores e na capacidade de corrigir o percurso durante o ano.