El 70% que alcanza: cuando esperar la certeza absoluta es la decisión más costosa en los negocios

Hay una pregunta que escucho cada vez que Argentina entra en un año electoral, cambia el cepo, mueve el tipo de cambio o simplemente respira distinto: ¿no es mejor esperar a que se acomode el contexto? La hago yo mismo, seguido. Y con los años llegué a una respuesta incómoda: si estás esperando estabilidad total, vas a esperar siempre.

Argentina tiene ciclos desde hace décadas. Y dentro de cada uno de esos ciclos —los buenos y los malos— hay empresas que hoy son referentes en comercio exterior y que tomaron sus decisiones más importantes precisamente ahí, en medio del ruido, sin esperar la señal verde que nunca termina de encenderse. La incertidumbre no es la excepción del contexto argentino. Es el contexto.

Lo que cambia con cada ciclo no es si hay que moverse. Es cómo. Qué mercados priorizar, qué estructura legal conviene, qué costos hay que revisar antes de dar el paso. Eso es gestión, y forma parte del trabajo de todos los días. La gestión bien hecha es, de hecho, lo único capaz de convertir un contexto adverso en ventaja competitiva. Porque mientras algunos esperan que las condiciones sean perfectas, otros ya aprendieron a operar dentro de la imperfección, y ese aprendizaje termina siendo la ventaja.

La trampa es seguir analizando. Confieso algo, las decisiones que más me pesaron en estos años no fueron las que salieron mal. Fueron las que tardé en tomar. Es natural querer más información antes de decidir, y hay casos donde eso tiene sentido. Pero también hay un punto —y cuesta reconocerlo mientras está pasando— en el que seguir analizando ya no es prudencia. Es racionalización del miedo con otro nombre. Me pasó varias veces esperar “el momento ideal” para expandirnos a un mercado nuevo, para cerrar un acuerdo, para tomar una decisión estructural. Y darme cuenta, tarde, de que ese momento ideal nunca terminaba de llegar. Mientras tanto, otro se movía primero.

<img src="https://www.cronista.com/resizer/v2/7K6CQXHSFBBNXACOUWRAK6BC3Y.jpg?auth=5b2d52137507e69e7b60f5e087a7cc1349e891565615e43382d200d744299537&smart=true&width=952&height=536" alt="

» height=»536″ width=»952″/>

Hoy tengo una regla simple, casi mecánica, que aplico cuando la ansiedad por tener más datos empieza a paralizar: si ya reuní el 70–80% de la información que necesito, y el costo de seguir esperando es mayor que el de decidir con lo que tengo, decido. No siempre sale bien. Pero moverse con información incompleta genera algo que la parálisis nunca genera: aprendizaje real, del que solo se consigue haciendo. Y ese aprendizaje, la mayoría de las veces, termina valiendo más que la certeza que estábamos esperando.

Lo que no se puede copiar y pegar. Ese mismo criterio es lo único que llevamos con nosotros cuando empezamos a crecer fuera de Argentina. Y lo primero que aprendimos, rápido, fue que no podíamos replicar lo que nos había funcionado acá. Lo que funciona en un mercado no se copia y pega en otro. Cada país tiene su lógica, su cultura, su forma particular de hacer las cosas, y el comercio exterior le agrega una capa más de complejidad a todo eso: regulaciones distintas, tiempos distintos, formas de confiar distintas.

Lo que sí viaja es la forma de pensar: la obsesión por simplificar procesos que son innecesariamente complejos, la convicción de que la tecnología tiene que servir a la operación real y no al revés, y la paciencia para escuchar antes de proponer. Esa combinación —criterio entrenado en un contexto difícil, aplicado con humildad en un contexto nuevo— es, en definitiva, lo único transferible. Sinceramente, más que abrir mercados, lo más difícil siempre es lograr que un cliente en otro país sienta que lo entendemos de verdad. Y eso no se resuelve con más información. Se resuelve decidiendo, corrigiendo y volviendo a decidir.

Hay una trampa final, y es quizás la más peligrosa porque se disfraza de productividad: confundir estar ocupado con estar avanzando. Es fácil caer en ella cuando lideras una empresa en un contexto que exige reaccionar todo el tiempo. Uno cree que, si está lleno de reuniones, está construyendo algo. Pero las semanas más productivas que tuve no fueron las que tuve la agenda más llena. Fueron las que tuve más claridad sobre qué importaba de verdad. Y esa claridad no aparece sola: hay que buscarla activamente. A veces, frenando un momento. A veces saliendo de la operación diaria y mirando desde más arriba. A veces simplemente preguntándose, en medio de la vorágine: esto que estoy haciendo hoy, ¿en cinco años va a importar?

La operación mueve el negocio, minuto a minuto. Pero la dirección —esas decisiones tomadas con criterio, con información incompleta, en el momento en que había que tomarlas— es lo único que define su futuro. Nada de esto es una fórmula ni una promesa de que decidir rápido garantiza acertar. No la garantiza. Pero en un país que va a seguir teniendo ciclos, la pregunta nunca fue si conviene esperar a que la incertidumbre desaparezca. Esa espera no tiene fecha de vencimiento. La pregunta es si vamos a construir el criterio necesario para decidir bien mientras la incertidumbre sigue ahí, porque va a seguir ahí de cualquier manera.