Perdió competitividad, pero aclara que el dólar no es lo único importante para exportar más

Leandro Zumárraga, CEO de Dentsu Argentina & Chile, es un rara avis en la industria publicitaria. Contador público (UBA), con MBA (IAE), trabajó en una firma de auditores (Next International) y, al ardor de las finanzas, los costos y la contraloría -áreas siempre calientes para una empresa que actúa en la Argentina-, se forjó como ejecutivo en Vidriería Argentina (VASA), Pilkington Automotive y Boldt.

Recaló en su actual empleador en 2016, como director financiero de la filial. A los dos años, sumó responsabilidad sobre Chile y, en 2019, además de CFO, sumó la sigla de COO para ambas operaciones. Hasta que, en 2022, cuando su jefe, Juan Pedro Mc Cormack, fue promovido a número uno en América latina, él resultó su sucesor natural. La agencia estaba en un punto de inflexión: venía de comprar, el año previo, la firma local Global Mind. Con la adquisición, Dentsu duplicó facturación y dotación -a ese momento- e incorporó un negocio totalmente nuevo: el de la publicidad digital.

La situación se volvió crítica en 2020: con la parálisis del mercado local por la cuarentena, la unidad fue vital como fuente de ingresos. Cinco años después, ese hub digital exporta a los Estados Unidos, Canadá y España, y es una de las dos «fábricas de dólares» de la filial. La otra es un centro de servicios compartidos de Recursos Humanos desde la Argentina para los Estados Unidos y otro, desarrollado en los últimos dos años, que brinda soporte para operaciones financieras de rutina -como facturas y cobranzas- para los mercados de América latina hispana (sin Brasil).

«Con la situación cambiaria, perdimos un poco de competitividad. Si uno tuviera que pedirle algo al Gobierno, sería que fomente políticas orientadas a generar un mayor nivel de exportación. Hay una oportunidad enorme», observa. Aclara rápido: no pide una devaluación. «Esa no es mi discusión, sino cómo podemos ser competitivos», plantea.

-En su caso, ¿cómo?

-Tratando de tener alguna reducción, por ejemplo, de cargas sociales para empleados basados en este tipo de industria. O ciertas bajas de impuestos o la posibilidad de reintegros. Políticas de estado que se puedan fomentar para que esto sea win-win. Hay talento en la Argentina. Si podemos tener un mayor nivel de exportaciones, el país generará más ingreso de divisas. Y eso es más empleo, más consumo interno. Se dinamiza la economía. Un círculo virtuoso. La industria publicitaria, en su conjunto, tiene una enorme oportunidad. La industria del Conocimiento puede ser llave de ingreso de divisas que todo el país necesita para tener una balanza comercial más saludable.

-El Gobierno respondería que, para eso, ya están los beneficios de la Ley de Economía del Conocimiento.

-A la Ley de Economía del Conocimiento no entran los grupos multinacionales. Significa que, como grupo, en principio, nosotros no podríamos entrar. Después, cuando leés la ley más en detalle, hay que mostrar determinados niveles de capacitación y otras condiciones que lo que hoy hay como beneficio no tiene un impacto tan directo. Debería ser algo más desregulado y abierto para poder tirarte de cabeza con un proyecto.

-¿Cuánto se perdió de competitividad?

-Nosotros tenemos una retención del 5%. Lo que está pasando con el tipo de cambio es una realidad. Cuando te comparan con Colombia en competitividad de costos, está en ventaja contra nosotros. Si comparás el talento argentino, y la última milla que da, se equipara. Hay un gran apetito por el talento argentino. Está por encima de la media de América latina. Sin dudas.

-¿Se resuelve la pérdida de competitividad con un ajuste cambiario?

-Una devaluación es algo coyuntural y te empuja a no buscar lo de fondo: la mejora continua, la eficiencia.

«Nosotros tenemos una retención del 5%. Lo que está pasando con el tipo de cambio es una realidad. Cuando te comparan con Colombia en competitividad de costos, está en ventaja contra nosotros. Si comparás el talento argentino, y la última milla que da, se equipara. Hay un gran apetito por el talento argentino. Está por encima de la media de América latina».

-¿Cómo está el negocio?

-Veía el primer trimestre posdevaluación de 2023 con mucha preocupación. Hubo un congelamiento presupuestario. A partir de mayo, junio, hubo un repunte de las inversiones de los clientes que superó las expectativas del año. Para 2025, vemos con una cuota de optimismo que esas inversiones crecerán, obviamente, dependiendo de la categoría. Algunas industrias, sin dudas, recortaron inversiones. Pero hay ganadores que están invirtiendo en forma sostenida desde ese pico de recuperación que se vio a mitad del año pasado. Habrá un hito con las elecciones.

-¿Por qué?

-Como en todo año electoral, empezará a haber presiones sobre qué hacer antes y después. Pero no veo parate, sino que continuarán las inversiones de manera sostenida o, incluso, creciente. Tenemos un optimismo de que 2025 será mejor que 2024, con un crecimiento genuino de las inversiones de nuestros principales clientes.

-¿Cuánto pesa hoy el mercado local para Dentsu?

-Es el 60%. El otro 40% es internacional. La adquisición de Global Mind nos permitió sumar capabilities digitales. Desarrollamos hubs digitales para trabajar con clientas a nivel regional: Microsoft, MasterCard, Intel, Pandora, GM. Y también contamos con la provisión de servicios a distintos mercados en América latina y los Estados Unidos. Tenemos algunos anabólicos de ese lado y el riesgo está mucho más atomizado. Nos permite cortar esos vaivenes de tomar y dejar gente. Una agencia que dependa sólo del mercado local, del consumo masivo, que pidieron recortes y reducciones de scope el año pasado, es difícil de administrar. Nosotros logramos tener la diversificación de la operación entre mercado local y externo, manejado por nosotros, e intercompany a distintos mecados del grupo. Nos permite tener cierta estabilidad sostenible. Nos da plafond.

-Este año, la industria publicitaria argentina volvió a ser noticia por las compras de agencias locales por parte de redes internacionales. ¿Cuál es la razón?

-Es ‘el’ tema. A nivel mundial, y en muchas industrias, se está dando una profundización de adquisiciones. El mercado publicitario no es ajeno. En los últimos 20 años, tuvo dos formas de crecer: a nivel orgánico o yendo a comprar compañías o grupos. En muchos casos, empresas locales, para fortalecer sus capacidades, como hizo Dentsu en la Argentina y otros países. En 15 años, el grupo tuvo un portfolio muy importante en América latina. Compró 10 compañías en Brasil, una en Chile, otra en Colombia, dos en México… Otros grupos internacionales también se movieron de esa manera. Hoy por hoy, afloraron compañías independientes que son muy buenas por su talento y volvió ese apetito de crecer vía adquisición.

-¿Pero por qué en este momento y no hace dos o tres años?

-La Argentina se volvió un poco más estable. Tal vez, sea por eso. Hoy, es difícil crecer orgánicamente y hay una decisión puntual de comprar portfolio de clientes y talento para adquirir esas capacidades. Eso empuja al mercado para concentrarse aún más. Del otro lado, también las compañías independientes empezaron a entender el juego y se ponen en la vidriera para ser compradas.

-¿El mercado local pasará a ser un juego de grandes?

-Es un momento fuerte, de transformación. Habrá una mayor concentración de compañías más grandes, con capacidades más 360. Tal vez, para las más chicas, surja una oportunidad: cuanto más grande se es, se pierde agilidad. Eso puede llegar a ser un servicio de menor calidad para clientes que están buscando socios estratégicos, que respiren 24×7 las necesidades y el clima de los clientes. En ese escenario, una compañía como Dentsu puede ir a buscar clientes que necesitan un nivel de servicio y de partnership mucho más directo, ágil, customizado, que lo que puede dar una compañía de gran escala, a la que se le va a hacer difícil atender a determinadas cuentas.

-¿Dentsu podría volver a hacer compras?

-Hay momentos en los que se tiene caja y se crece con adquisiciones. Nosotros lo tuvimos; hoy no lo está en América latina. Sin dudas, la coyuntura es más proclive a invertir en la Argentina. Hay estabilidad y reglas más claras. El talento, además, sigue siendo un llamador. Hay compañías que nacen en la Argentina y empiezan a poner spin-offs en otros lugares de América latina. Eso no es tan común en otros mercados de la región. Genera oportunidades de compra. Nos miran con otros ojos.

«Hoy, es difícil crecer orgánicamente y en muchas redes hay una decisión puntual de comprar portfolio de clientes y talento para adquirir esas capacidades. Eso empuja al mercado para concentrarse aún más. Del otro lado, también las compañías independientes empezaron a entender el juego y se ponen en la vidriera para ser compradas».

-Es decir, más que agencias locales que trabajen para el exterior, son más atractivas las que ya tengan presencia real en otros países.

-Hay que mirarlo más por ahí que por el mercado local en sí mismo. Que provean servicios al exterior es un atributo. Pero la ventaja competitiva que se busca para adquirirlas es que tengan operaciones basadas en la Argentina y, a través de una filial, servicios de exportación.

-En alguna de las compras, se hizo énfasis en que era la primera inversión de una Big Six en la Argentina después de muchos años. ¿Eso tampoco habla de que el mercado local haya vuelto a ser atractivo?

-La estabilidad macro ayuda a que, si el grupo es multinacional, tenga mayor confianza. Una inversión en la Argentina se está empezando a ver más a mediano y largo plazo. El país volvió a estar en el mapa del mundo y eso está atrayendo las miradas.

-¿Cómo es ser CEO de un grupo de publicidad viniendo de industrias duras y, además, en puestos de Finanzas?

-Tenía ciertos prejuicios. Pensaba que la industria publicitaria sería más tranquila. O no tan rígida. Todo lo contrario. Me llevé una sorpresa.

-¿Por qué?

-Al ser un grupo internacional, tenía las mismas normas internacionales (o más exigentes) de governance. O hacer reportes en forma muy exhaustiva. Como experiencia, no me arrepiento. No vengo del palo de la industria. Pero aprendo rápido. Esa fue una virtud y pude volcar mi experiencia en la profesionalización de cómo manejar un negocio. Cuando entré, en 2016, Dentsu Argentina tenía 100 empleados. Hoy, somos 530.

-¿Por qué se dio ese crecimiento?

-Hubo crecimiento orgánico. Dentsu empezó a ganar cuentas relevantes. En el mundo, estamos detrás de las Big Six, entre las más grandes de las agencias chicas. Logramos que nos dejaran de ver como esa agencia que participa y puede ganar a una que puede ganar y competir mano a mano con los grupos más importantes, que tienen mayor escala.

-¿Cuánto aportó la compra de Global Mind al crecimiento?

-Fue un punto de inflexión importante. En ese momento, Global Mind era de las agencias independientes con ADN 100% digital más relevantes e importantes. Duplicamos escala de facturación y empleados. Nos permitió sumar un capability digital muy relevante, que fue parte de lo que vino después.

-¿Qué es «lo que vino después»?

-El desarrollo de una unidad de negocios relacionado con la exportación de servicios en plena pandemia. Pudimos influenciar y convencer a distintos mercados de nuestro mismo grupo que podíamos prestar servicios en digital, de medios y creatividad, desde la Argentina. Lo armamos con casi 100 personas en los primeros ocho meses de 2020, plena pandemia. Hoy, esa operación tiene 150 empleados y nos abrió una puerta al mundo dentro de nuestro propio grupo. Generar un hub digital en la Argentina contagió no sólo a la operación core, sino también a la de funciones.

-¿Cómo?

-Con esa credencial, desarrollamos el centro de servicios compartidos de Recursos Humanos en la Argentina para los Estados Unidos. Son 35 personas. Y, en los últimos dos años, expandimos a un centro de servicios de finanzas, para operaciones financieras de rutina (facturas, cobranzas) a los mercados de Hispanic Latam (sin Brasil). Sumamos un equipo de 10, 12 personas basados en la Argentina. Con todo esto, diversificamos un poco el riesgo argentino.

-¿Qué pasó con el negocio en el último año?

-Venimos con tendencia de crecimiento a nivel de clientes relevantes. A pesar del fin de un ciclo económico y político en 2023 y el inicio de otro en forma totalmente disruptiva en 2024, ambos años fueron positivos desde lo económico. En 2024, crecimos a una tasa del 160% a nivel de red, descontando una inflación del 120%. Es decir, hubo un crecimiento genuino de 40 puntos. Eso se dio porque ganamos cuentas relevantes. Nos están viendo como un competidor de primer nivel en América latina y la Argentina.

-¿Qué clientes ganó la agencia?

-En los últimos 18 meses, ganamos cuentas como Netflix para toda Hispanic Latam. También, Pernod Ricard, Betano, Alsea. Ganamos la cuenta de DirecTV a nivel digital en medios y creatividad. Tenemos una propuesta holística. Nos queremos posicionar ahí: «One Dentsu», con una propuesta integrada de valor. Recientemente, ganamos la cuenta de YPF, también en la parte digital. Esto nos para frente a 2025 con el pie derecho, desde el punto de vista de conversión de negocios.

-Eso garantiza volumen de trabajo. ¿También rentabilidad?

-Obviamente, el gran desafío es rentabilizar las cuentas en un entorno como el que vivimos hoy, con incertidumbre desde lo económico y los márgenes son, cada vez, más chicos para poder ganar cuentas. El desafío es interno: cómo administrar y llevar adelante los negocios y con un margen sostenido.

-¿Cuál es el objetivo para 2025?

-Nuestra aspiración para este año es continuar con esta senda de crecimiento, jugando en la liga de los clientes tier-1. Ya dimos evidencia de que podemos trabajar tranquilamente con cuentas y clientes de esa envergadura, convirtiéndonos en socios estratégicos. Queremos posicionarnos ahí, con un mayor nivel de scope del portfolio de nuestros productos. Productos más de contenidos, basándonos en todo el desarrollo de IA que estamos trabajando. Y seguir desarrollando nuestro potencial interno dentro del grupo como un hub de servicios, tanto en medios y creatividad, como en funciones.

«En finanzas, un jefe, una vez, me dijo: «Siempre tené en cuenta la cobertura. Siempre tené en cuenta tu exposición al tipo de cambio porque, en algún momento, te juega a favor o te puede sacar. Y te van a cuestionar porque no gerenciaste ese riesgo». Es un hedging natural que no se vive en otro país del mundo. Acá, siempre sube el tipo de cambio».

-Volviendo a su perfil personal, ¿cómo fue la transición personal de ser «el de Finanzas», es decir, el que dice «no» a todo para cuidar los números, a ser CEO y estar en el centro, mirando la película completa?

-Fue pasar de ser el perro malo a tener cintura y flexibilidad para que las cosas sucedan. Mi perfil siempre fue muy orientado al negocio. Como CFO, me autodefinía como un partner del negocio. Por eso, hicimos muy buena dupla con Juan Pedro (N.d.R.: McCormack). Su gran expertise es de medios y trabajamos muy codo a codo en la definición de la estrategia. El sombrero financiero siempre estuvo y esas peleas estuvieron sobre la mesa. Lo que aprendí fueron dos cosas. Primero, un mayor conocimiento de la industria, de la interrelación con todos los stakeholders. Antes, estaba más en la cueva y, ahora, tengo otra presencia en el mercado: frente a medios, clientes, dueños de plataformas…

-¿Y la segunda cosa que aprendió?

-Tener cierta flexibilidad y paciencia, y apuesta a determinadas decisiones. Eso fue importante en el crecimiento. Si bien venía trabajando en la estrategia del negocio con el CEO, sí tuve que transitar ese aprendizaje mismo del ‘idioma’, de las necesidades puntuales (y cómo cubrirlas) y liderar a un equipo que veía a un financiero. Rápidamente lo fui cubriendo. No crecí en este negocio pero, en el fondo, es un negocio más. Con sus características y herramientas, que uno tuvo que aprender y aprendió.

-¿Cuál fue el bautismo de fuego como CEO?

-El desarrollo del negocio off-shore. Había escasez de talento, necesitábamos gente bilingüe o con fluidez de inglés y no encontrábamos talento en las formas tradicionales de reclutar. Y, del otro lado, teníamos un negocio significativo en puerta que no estaba cerrado. Para construir ese puente, ideamos una Dentsu Digital School, una escuelita con la que empezamos a hacer olas importantes de reclutamiento, de a 30 personas por ola. En tres o cuatro meses, debíamos darles una capacitación interna de todo el manejo de plataformas, porque no tenían conocimiento digital pero sí de inglés, del idioma. Era el tiempo que teníamos para ponerlos en el pipeline a trabajar y brindar servicios al exterior.

-Si salía bien, toda suya. Si salía mal, también.

-Por supuesto que lo tenía en cuenta: son las reglas de las corporaciones. Fue una decisión estratégica de riesgo. Podría no haber funcionado. Pero fue el puente con el que pudimos completar esa demanda potencial que teníamos con algo real. Fue una acción concreta en la que hubo que invertir, en un momento en el que, si salía mal, nos pegaba fuerte en el PnL. En la India, el grupo tiene otro hub. Si no funcionaba, pasaba directamente ahí. Puse en riesgo los resultados del período. ¿Qué hacía con 130 personas si no tenía ventas? Pero sentía que tenía que hacerlo.

-¿Por qué?

-La industria local estaba paralizada por la pandemia. Había una ventana de salida para mitigar la situación y, además, el grupo, a nivel mundial, también buscaba ahorros.

-¿Fue un punto de quiebre para que, también, internamente lo vean de otra forma?

-Había estado a prueba en mi paso anterior a ser CEO. Soy contador, financiero, no vengo de la industria. Me sumé en 2016. Pero, en 2018, compramos una compañía digital que terminó siendo la base de lo que hoy es exportación de servicios. Era una empresa de igual tamaño al que teníamos y me nominaron para ser el líder de la integración. A nadie de Medios o de Creatividad. Confiaron en mí para eso.

-¿Qué implicaba ese proceso?

-Mucho. La integración no era sólo a nivel local. Había que dar reportes y explicaciones sobre los avances de la integración en todo sentido: negocios, finanzas, IT. Era sumar, hasta culturalmente, a una compañía dentro de otra. Cada tres meses, debía dar explicaciones a Americas sobre cómo marchaba. Esa experiencia fue extremadamente enriquecedora. Mi involucramiento fue muy grande en ese proyecto y mi aprendizaje interno, sustancial en lo que fue el negocio. Este proceso, además, tuvo una característica.

-¿Cuál?

-Cuando uno integra una empresa de ADN independiente, sus dueños, por lo general, empiezan a trabajar en el proceso de earn-out. Y las transiciones fracasan porque se trata de encorsetar ese espíritu de trabajar independiente que fue, en primer lugar, lo que sedujo a la corporación a comprar, sin entender la dinámica de esos atributos. Hoy, en distintos roles, los accionistas de Global Mind siguen trabajando en el grupo. Ese proceso de integración fue un caso de éxito en la región. Sobre todo, porque mantuvimos clientes. Pudimos seguir creciendo sobre esa plataforma.

-¿Es un signo de estos tiempos que, hoy, las agencias estén manejadas por gente más de los números que por los grandes creativos, como pasaba en otras épocas?

-Las organizaciones y el contexto son otros. Los ’90 fueron explosivos. Me cuentan sobre cosas que se hacían en esa época y digo que llegué tarde. Hoy, es otra coyuntura. Administrar la eficiencia es clave para tener un negocio a flote. Ahí, se necesita tener una visión bien del negocio. Obviamente, con el expertise para hablar de producto, de servicio, de creatividad, y negociar con distintos medios y stakeholders. Pero, sin duda, tener una visión amplia del manejo de los principales KPI de cómo se lleva adelante un negocio vino para quedarse. Sin dudas. Y se acelera por los vaivenes económicos: un timonazo te puede dejar fuera de pista.

-¿En qué siente que hace diferencia por su experiencia como CFO?

-En finanzas, un jefe, una vez, me dijo: «Siempre tené en cuenta la cobertura. Siempre tené en cuenta tu exposición al tipo de cambio porque, en algún momento, te juega a favor o te puede sacar. Y te van a cuestionar porque no gerenciaste ese riesgo». Es un hedging natural que no se vive en otro país del mundo. Acá, siempre sube el tipo de cambio. Desde ahí -y, sobre todo, en la Argentina-, un líder que entienda las variables económicas y esté formado en Administración y Finanzas, más allá del core business del negocio, es sumamente importante para surfear las olas que atravesamos en la Argentina. También en este momento.

-¿Cómo se lleva con los egos de la publicidad?

-Sin que sea positivo o negativo, si uno tuviera que poner un atributo de la industria publicitaria es que es una industria de egos. Hay que tener esas habilidades para saber cómo entrarle a ese ego particular. Soy un líder situacional: depende del contexto, del auditorio, trato de encontrar el mejor canal de comunicación. En la publicidad, el ego creativo está. Hay que dejarlo fluir. No combatirlo, sino tener la flexibilidad para maximizar lo que ese ego produce. No matarlo porque se mata al creador. Encontrar la vuelta para que conecte con el mensaje que uno quiere dar y trabajar en conjunto en soluciones que, para el creativo, son difíciles. O saber decir un «no» ante un pedido. Tener habilidad para que no haya una frustración, sino seguir adelante, con las limitaciones de estar gestionando un negocio. En el fondo, es eso: estamos gestionando un negocio.

-¿Fue fácil aprender a gestionar los «no»?

-Es parte del aprendizaje. Fue clave quitar el «no» de entrada. Es generar empatía para discutir y encontrar la mejor solución en conjunto. Por supuesto, a veces, alguien se queda con un sabor más amargo. Es importante la honestidad de que, en esa charla de vestuario, se buscó la mejor solución para ese tema puntual. La gestión está en los grises. En acercar al que está en la baldosa blanca y al que está en la negra. Encontrar la mejor solución posible en base a los recursos y alternativas que se plantearon sobre la mesa. Ahí, hay un punto de aprendizaje positivo: escucho más de lo que hablo.

-¿Por qué positivo?

-En otras industrias, como la automotriz, la cultura es más dura: más top-down en algunas directrices. Y todo era más de proceso. Acá, es mucho más creativo. «Discutamos, charlemos; empujemos en conjunto». Es un atributo clave que un líder necesita en esta industria: escuchar, tratar de tomar lo mejor en cada posición y subir a la gente al barco en esa decisión en común.