El lado B de las startups: ¿por qué la mayoría fracasan?

En Argentina, los comienzos de un emprendimiento pueden ser parte de un proceso largo y desafiante. Actualmente, muchas startups no llegan a sobrevivir a los primeros años tras salir al mercado, e incluso no llegan ni a desarrollar un producto mínimamente viable.

Demian Schnaidman es el CEO de Digbang, una compañía que ofrece soluciones e innovaciones digitales empresariales. Si bien principalmente su trabajo se centra en startups, también tienen clientes de grandes marcas como Johnson & Johnson o Banco Santander Río. También es cofundador de Digital House, una organización educativa que enseña habilidades digitales tales como programar o hacer diseños web.

En un workshop organizado por la empresa que organiza charlas para potenciar startups SquadS Ventures, Schnaidman habló sobre los principales factores que llevan al fracaso en las startups a partir de un estudio realizado sobre más de 110 empresas. 

El error de crear un producto que el usuario no necesita

En primer lugar, se encontraron dos datos interesantes. Por un lado, en los proyectos que habían fracasado, el 20% del código que se había escrito en el desarrollo, es decir la base de las webs o aplicaciones, no se utilizó. 

En una cifra muy similar, los usuarios no utilizaron una gran parte de los “features” que se implementaron en las startups que fracasaron. Significa que ciertas características especiales o unidades funcionales del software no fueron aprovechadas por el usuario.

Para esto, Schanidman remarcó que a la hora del desarrollo, es importante detenerse y pensar: “¿Hasta dónde voy a seguir haciendo un producto sin feedback -ida y vuelta o devolución- de los usuarios?”.

El rol de los CTOs en las startup que fracasan

Además, el especialista analizó el rol técnico en el proceso de construcción de una startup. Si bien el costado tecnológico es muy importante, muchas veces hay un exceso de esta visión y termina opacando la mirada del negocio.

“Hay una mala ecualización entre estas dos caras y las startups muchas veces quieren que la tecnología sea demasiado buena para lo que es un proyecto inicial”, explicó Schnaidman.

De hecho, en muchas oportunidades, se cree que el camino hacia el éxito es tener un Chief Technology Officer (CTO), quien es la cabeza de todas las decisiones técnicas. Si no hay un CTO designado, no hay una inversión. Lo que ocurre en estos casos es que las startups buscan a alguien para este rol de manera rápida y no sale de la mejor manera. 

“Hay una especie de brecha en el conocimiento que se genera cuando el que sabe de tecnología parece que tiene algún tipo de ventaja y el CEO no puede discutir con eso”, remarcó el Director Ejecutivo de Digbang. La mirada técnica por lo general buscará perfeccionar en detalle el producto hasta el último minuto cuando tal vez, en una etapa inicial, es un problema que puede resolverse de manera más simple y en menos tiempo.

El técnico ve a la deuda técnica como un concepto negativo. Sin embargo, en los ojos de un CEO, la deuda es una herramienta muy útil porque permite tener elementos para trabajar en el momento, sin pagarla. “Si a la empresa le va bien, la va a terminar pagando, pero si le va mal, no la paga nadie”, recalcó de forma contundente  Schnaidman.

Dentro de este mismo espectro, también remarcó que se generan demasiadas opiniones a la hora de crear un producto digital. De hecho, dio un ejemplo concreto de una empresa que tuvo a su producto viable mínimo (también llamado MVP) en fases de desarrollo por 23 meses. 

El CEO de Digbag explicó que muchas veces tiene que ver con el miedo a que si el producto no tiene exactamente la visión que uno se imagina, lo más probable es que los usuarios no le den una oportunidad. Sin embargo, demostró que en la mayoría de los casos de éxito no es así, sino que lo importante es salir al mercado. 

Poner demasiada subjetividad en este tipo de decisiones es perjudicial para una startup, según Demian Schnaidman.

Las sugerencias para poder aprender de los fracasos de las startup

Otra percepción que que destacó del estudio es que el 70% de las startups que habían recibido una inversión de capitales de riesgo (venture capitals) habían tenido menos éxito que aquellas que encontraron financiación por otros caminos. Esto normalmente ocurre porque estos capitales solo invierten si hay un CTO designado y, en la urgencia, se designaban a desarrolladores con poca experiencia.

Justamente, suelen ser personas con poca experiencia porque los programadores en Argentina suelen brincar de un proyecto a otro en una escala de tiempo muy baja. Es decir, en 2 años el desarrollador promedio tuvo 9 trabajos distintos.

“Obtener el caudal de experiencia en un mismo trabajo es importante para que un desarrollador pueda enfrentar los errores”, aconsejó Schnaidman. De otra manera los developers terminan entrando y saliendo de proyectos que necesitan iteración y atención constante. De hecho, la gran mayoría de los proyectos están fabricados de una determinada manera y es muy costoso, en términos de tiempo, explicarle a otro programador la línea de trabajo.

En esa línea, el especialista en empresas tecnológicas indicó que es crucial no quedarse rígido con un formato. “El ser humano se vuelve torpe cuando está enamorado y casarnos con una forma de programar es lo peor que podemos hacerle a nuestra startup”, explicó.

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De hecho, para remarcar este concepto indicó que la mayoría de las empresas que habían fracasado tenían una versión final demasiado similar a la de su prototipo inicial. Es decir, un producto no puede ser igual que cuando fue una idea: tiene que tener una cierta evolución para poder adecuarse al mercado, a los inversores y al usuario.